整合之爭(zhēng)的起源
之所以有整合之說(shuō),大概源于兩個(gè)方面,一是市場(chǎng)的表現(xiàn),另一就是民航的國(guó)際化戰(zhàn)略。
從市場(chǎng)來(lái)看,在來(lái)往于我國(guó)的國(guó)際貨運(yùn)市場(chǎng),我國(guó)航空公司的市場(chǎng)份額幾乎是逐年下降,在有些機(jī)場(chǎng),甚至出現(xiàn)了外航一家獨(dú)大的局面。以2009年數(shù)據(jù)為例,2009年全國(guó)出入境貨郵吞吐量大約在365.5萬(wàn)噸(不包括港澳臺(tái)地區(qū)),其中外航承運(yùn)了大約262萬(wàn)噸,占總量的71.7%,市場(chǎng)份額僅次于2005年的歷史最高水平。而在幾個(gè)主要的機(jī)場(chǎng),浦東機(jī)場(chǎng),外航的份額是73%、在北京首都機(jī)場(chǎng),外航的份額是50.9%,而在廣州、廈門(mén)、南京,外航的市場(chǎng)份額高達(dá)90%以上,尤其是在廈門(mén),達(dá)到了最高點(diǎn)94.1%。正是這種殘酷的市場(chǎng)數(shù)據(jù),讓很多業(yè)內(nèi)外的專(zhuān)家得出了“中國(guó)航空貨運(yùn)是懸崖邊的舞蹈”的結(jié)論,于是就有了中國(guó)航空貨運(yùn)企業(yè)普遍規(guī)模較小,需要全面整合的結(jié)論。
而從民航的國(guó)際化戰(zhàn)略來(lái)看,有專(zhuān)家學(xué)者認(rèn)為,我國(guó)航空運(yùn)輸企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力較弱,全球航空運(yùn)輸業(yè)出現(xiàn)“超級(jí)承運(yùn)人”的趨勢(shì),因此,從國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的需要出發(fā),中國(guó)也需要有相應(yīng)的大型航空運(yùn)輸企業(yè)。尤其是在航空貨運(yùn)方面,中國(guó)應(yīng)該以“FedEx”、“UPS”為標(biāo)桿,通過(guò)“行政的或資本的手段”將三大航的貨運(yùn)資源整合起來(lái),打造一個(gè)中國(guó)的航空貨運(yùn)超級(jí)承運(yùn)人。
顯然,前有市場(chǎng)危機(jī),后有做大做的情結(jié)之下,三大航貨運(yùn)全面整合的呼聲就“水到渠成”,仿若只有將三大航的貨運(yùn)資源整合起來(lái),就可以實(shí)現(xiàn)扭轉(zhuǎn)當(dāng)前市場(chǎng)份額落后的局面,就可以獲得與外航同等的競(jìng)爭(zhēng)力。
航空貨運(yùn)≠“FedEx”或“UPS”
然而,或許這種愿望只是一廂情愿。首先,我們需要思考的是,整合后的航空貨運(yùn)公司能夠與目前在航空貨運(yùn)市場(chǎng)上“引領(lǐng)群雄”的四大快遞巨頭,尤其是“FedEx”或“UPS”劃等號(hào)嗎?答案是否定的。以“FedEx”或“UPS”為代表的航空快遞公司,并不是一個(gè)單純的航空貨運(yùn)公司,而是一個(gè)綜合的物流服務(wù)商,它幾乎能夠完成供應(yīng)管理的全部功能。它們不但能夠提供“門(mén)到門(mén)”的服務(wù),而且能夠提供延伸到生產(chǎn)制造企業(yè)生產(chǎn)線(xiàn),或是服務(wù)企業(yè)客戶(hù)需求的服務(wù),譬如“FedEx”的“HP維修物流服務(wù)”,就是將HP電腦的維修中心與自己貨物轉(zhuǎn)動(dòng)中心有機(jī)的結(jié)合起來(lái),提供一種自“電腦用戶(hù)辦公桌拆卸電腦、包裝、運(yùn)輸、維修、交還、組裝”等全鏈條的服務(wù)。顯然,從目前我國(guó)三大航的貨運(yùn)資源來(lái)看,我們僅擁有了這些快遞式航空貨運(yùn)公司的“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”貨運(yùn)服務(wù)部分,甚至是相應(yīng)的延伸的市場(chǎng)銷(xiāo)售、地面代理等服務(wù)資源我們都沒(méi)有具備。
因此,我們?nèi)粽娴陌茨壳安聹y(cè)的方式整合,充其量也只是整合出一個(gè)類(lèi)似于盧森堡貨運(yùn)航空這樣的傳統(tǒng)航空貨運(yùn)公司,同樣無(wú)法與四大快遞巨頭競(jìng)爭(zhēng)。反而,可能會(huì)喪失類(lèi)似于漢莎航空、新加坡航空、大韓航空等這種貨機(jī)資源與客機(jī)資源整合在一起的優(yōu)勢(shì)。況且,從目前類(lèi)似盧森堡貨運(yùn)航空這樣傳統(tǒng)的貨運(yùn)航空公司發(fā)展的歷史與運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,也并不是規(guī)模越大越好。國(guó)際著名的咨詢(xún)公司MergeGlobe就曾分析了傳統(tǒng)航空貨運(yùn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性問(wèn)題,認(rèn)為航空貨運(yùn)的平均單位成本與平均單位收入會(huì)隨著機(jī)隊(duì)規(guī)模的變化而變化:當(dāng)機(jī)隊(duì)規(guī)模小于5架左右時(shí),單位平均成本與收入都隨著飛機(jī)數(shù)量的增加而降低;機(jī)隊(duì)規(guī)劃達(dá)到5架到12架時(shí),平均單位成本隨著飛機(jī)數(shù)量的增加而下降,平均單位收入隨著飛機(jī)的數(shù)量增加而增加;達(dá)到12架時(shí),兩者達(dá)到平衡;機(jī)隊(duì)規(guī)模處在12架到18架之間,全貨機(jī)的運(yùn)營(yíng)效益較好,在超出18架時(shí),開(kāi)始出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。
整合目標(biāo)與路徑的選擇
目前,我國(guó)航空貨運(yùn)承運(yùn)人擁有的大大小小貨機(jī)數(shù)量達(dá)80架(截止到2010年4月30日),平均每家企業(yè)擁有量大約為6架。其中規(guī)模最大的是東航集團(tuán),包括中國(guó)貨運(yùn)航空、上海國(guó)際貨運(yùn)航空、長(zhǎng)城貨運(yùn)航空等,擁有B747-400F貨機(jī)5架、B777F貨機(jī)1架、MD11F貨機(jī)10架、A300-600F貨機(jī)3架、B752SF貨機(jī)2架,共21架貨機(jī);其次是中航集團(tuán),包括國(guó)際貨運(yùn)航空與翡翠航空在內(nèi),擁有B747-400F貨機(jī)13架、B747-200F貨機(jī)1架、以及TU204貨機(jī)1架,共15架貨機(jī)。如果從集團(tuán)公司貨運(yùn)資源整合的角度看,在運(yùn)力規(guī)模目已基本滿(mǎn)足規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求。因此,究竟如何整合,關(guān)鍵還在于目標(biāo)的選擇。
如果我們希望通過(guò)整合,打造一個(gè)中國(guó)式的航空快遞公司,那么,這種整合恐怕就不能僅僅局限于航空運(yùn)輸領(lǐng)域,可能需要更多銷(xiāo)售渠道或是某些壟斷資源的進(jìn)入。今天UPS與FedEx的成功,都得益于當(dāng)年美國(guó)航空貨運(yùn)領(lǐng)域的開(kāi)放與郵政服務(wù)領(lǐng)域的開(kāi)放。這就意味著,基于這樣的目標(biāo),在我國(guó)就有可能實(shí)施以國(guó)家資源為主體的整合路徑,即目前外界猜測(cè)的較多的以中外運(yùn)為主體來(lái)整合航空貨運(yùn)資源,這種路徑的設(shè)計(jì),主要是建立在中外運(yùn)自身有著豐富的地面服務(wù)資源與銷(xiāo)售資源,服務(wù)網(wǎng)絡(luò)相對(duì)完善的基礎(chǔ)上,在整合三大航貨運(yùn)之后,便于實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,向現(xiàn)代物流服務(wù)商發(fā)展。但是,這種路徑設(shè)計(jì)可能會(huì)有明顯的缺陷,如復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu),整合難度非常大,并且所需資源投入也相應(yīng)較大;航空快遞所需要的地面運(yùn)輸與網(wǎng)絡(luò)能力仍然需要進(jìn)一步整合;國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)能力仍然有待提升;需要通過(guò)全式服務(wù)的延伸消除機(jī)隊(duì)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)性問(wèn)題。因此,如果真的需要以國(guó)家資源為主體進(jìn)行整合,還不如力度更大些,將郵政體系中的EMS與貨運(yùn)郵政航空一起整合,仿效德國(guó)郵政或荷蘭郵政,打造以郵政服務(wù)為主體的航空快遞服務(wù)商。
如果我們希望整合的結(jié)果只是大型的航空貨運(yùn)承運(yùn)人,從規(guī)模經(jīng)濟(jì)的角度考慮,顯然是可以以企業(yè)集團(tuán)資源為主體來(lái)實(shí)施。如中國(guó)航空集團(tuán)擁有中國(guó)國(guó)際貨運(yùn)航空與翡翠航空(通過(guò)深圳航空間接控制),以及民航快遞等三大航空貨運(yùn)與地面代理商,機(jī)隊(duì)規(guī)模達(dá)到15架,基本達(dá)到航空貨運(yùn)公司規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平;同時(shí),如果能夠整合民航快遞的地面服務(wù)資源,以及北京與上;刭Y源,整合國(guó)航客機(jī)腹艙資源,能夠在較短時(shí)間形成具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的航空貨運(yùn)承運(yùn)人。
再如東方航空集團(tuán),擁有包括中國(guó)貨運(yùn)航空有限公司(與中遠(yuǎn)集團(tuán)合資)、長(zhǎng)城航空(僅占51%,另兩個(gè)股東是新加坡貨運(yùn)航空和騰飛投資有限公司),以及原上海航空的上海國(guó)際貨運(yùn)航空(盛航企業(yè)有限公司(25%),捷航企業(yè)有限公司(20%))等三家資源,再加上東方航空集團(tuán)原有的貨運(yùn)部門(mén),機(jī)隊(duì)規(guī)模達(dá)到23架,達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平,且三家都以上海浦東機(jī)場(chǎng)為主基地,對(duì)于樞紐建設(shè)與航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)布局完善有關(guān)先天的優(yōu)勢(shì)。這種路徑的整合,對(duì)國(guó)家資源與行業(yè)資源的要求會(huì)相對(duì)低,也更符合市場(chǎng)規(guī)律。
然而,不管整合的目標(biāo)是什么,或是采取怎樣的路徑進(jìn)行整合,都需要我們重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)問(wèn)題:
第一是如何站在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度看待航空貨運(yùn)的發(fā)展,如何在全面提高對(duì)航空貨運(yùn)業(yè)戰(zhàn)略地位認(rèn)識(shí),爭(zhēng)取國(guó)家政策與經(jīng)濟(jì)支持,扶助航空貨運(yùn)業(yè)發(fā)展的同時(shí),創(chuàng)建一個(gè)公平、有序競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展環(huán)境,創(chuàng)造一個(gè)能夠容納多種資本共同經(jīng)營(yíng)的平臺(tái);
第二是如何遵循市場(chǎng)規(guī)律與規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)律,如何在實(shí)施宏觀調(diào)控政策促進(jìn)企業(yè)資源整合的同時(shí),實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與重組效應(yīng)。
第三是如何從行業(yè)管理與市場(chǎng)監(jiān)督的角度,有效理順貨運(yùn)航空公司與機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)關(guān)系,大力推進(jìn)機(jī)場(chǎng)管理模式改革,創(chuàng)建航空貨運(yùn)服務(wù)中性平臺(tái)。
第四是如何促進(jìn)航空貨運(yùn)公司實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度改革,在明晰產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上繼續(xù)推進(jìn)企業(yè)間的橫向并購(gòu)與重組,甚至是縱向一體化式的并購(gòu)與重組。